100 jours pour créer une culture cash ; C’est possible

print this page

Créer une « culture cash » dans l’entreprise.

En 100 jours, c’est possible !

« Ils ne savaient pas que c’était impossible, alors ils l’ont fait ! »
Mark TWAIN

Plus que jamais les entreprises doivent intégrer le caractère fondamental  du « cash » dans le suivi de leurs performances mais surtout dans leur mode de fonctionnement opérationnel au quotidien.

Dans le contexte de frilosité accrue des banquiers, le cash c’est la garantie de l’indépendance de l’entreprise, c’est la possibilité de saisir de nouvelles opportunités de développement (lancement ou déploiement d’activités, opérations de croissance externe…) et c’est malheureusement ce qui précipite la fin des entreprises lorsque l’on ne s’y est pas préparé suffisamment tôt.

Le « cash » a même fait son entrée dans le domaine comptable (les normes IFRS) : la capacité des actifs à produire des cash-flows réguliers futurs devient un des indicateurs de leur évaluation.

Les symptômes de la maladie (l’entreprise qui connaîtra sous peu des problèmes de cash) sont bien connus des médecins du cash. Ces véritables médecins urgentistes disposent de très peu de temps pour rétablir la situation financière dans des entreprises qui souffrent très souvent :

  • d’une direction administrative et financière mal positionnée,
  • du manque d’autorité du responsable de la trésorerie dans l’entreprise,
  • d’une direction financière qui se disperse dans de très /trop nombreux projets,
  • d’une absence de plan prévisionnel de trésorerie et surtout de l’absence de plan d’actions ad hoc,
  • de l’absence d’indicateurs tournés vers le cash,
  • d’un pilotage de l’entreprise par le rétroviseur. On tente de reproduire le passé en faisant un petit peu mieux chaque année ; « Le petit sou, toujours le petit sou … » comme dit le personnage de Michel Piccoli dans le film Le Sucre,
  • de foyers de pertes mal ou non identifiés,
  • de la conviction qu’avoir du cash c’est être bien géré et donc qu’en conséquence on n’a rien à faire – et donc on ne fait rien !

Un exemple vécu très récemment : que dire d’une entreprise avec un compte client passé en 18 mois de 85 jours à 165 jours de chiffre d’affaires et où le directeur financier devait prendre rendez-vous quinze jours à l’avance pour rencontrer le responsable du SAV (afin de traiter la pile de litiges). Tout cela parce que le DAF ne pouvait accéder à ce service terrorisé rien qu’à l’idée de devoir lui téléphoner. Que dire cette autre entreprise où pour se débarrasser de la pile de litige les commerciaux accordaient systématiquement des avoirs avec le libellé « Geste commercial ».

Le traitement tient à la fois du remède de cheval mais aussi des bonnes recettes de nos grand- mères.

Le processus de création de la « culture cash » ne peut s’engager qu’à partir du respect d’une méthodologie visant à énoncer clairement des priorités opérationnelles. Il ne s’agit pas de réécrire à chaque fois un « Que sais-je ? » sur le cash management dans l’entreprise. 90 % des directeurs financiers seraient capables de l’écrire. Par contre, un très petit nombre sont en mesure de faire tomber les freins à une planification rigoureuse et détaillée des actions dans ce domaine. De ce fait, ils ont beaucoup de mal à s’en tenir au plan initial sans se disperser.

Faire émerger des priorités pour obtenir rapidement des résultats tangibles sur le cash passe au minimum par

  • un diagnostic sans concession de la situation financière de l’entreprise,
  • l’élaboration d’un plan d’actions précis avec des moyens et un calendrier associés,
  • des actions concrètes immédiates à effectuer par le DAF et par le chef d’entreprise à partir des prévisions de trésorerie recalées à 3 mois,
  • des actions concrètes maintenues dans le temps tant que l’horizon de la trésorerie à 12 mois n’est pas dégagé jusqu’au niveau souhaité.

Le diagnostic ne doit pas se contenter, comme trop souvent, d’analyser seulement :

  • la performance de la comptabilité clients,
  • les délais de remise à l’encaissement,
  • l’utilisation du crédit fournisseurs (souvent déjà bien entamé).

C’est au contraire au prix d’une analyse détaillée des flux achats et ventes et d’une immersion dans les services au niveau des postes de travail que les informations utiles remontent. Visiter l’usine ou l’entrepôt en dit souvent plus long sur le BFR que la seule lecture du reporting ou de la balance âgée (quand ils existent).

Les actions concrètes qui vont découler du diagnostic concernent principalement :

  • des opérations « coup de poing » à mener sur les stocks (opérations promotion) et / ou sur les comptes clients (traitement des litiges, recouvrement, visites sur sites des clients, mise au contentieux, etc.),
  • le contrôle quotidien du flux des encaissements et des décaissements en appliquant le principe simple qui consiste à ne pas décaisser plus que ce que l’on encaisse ou ce que l’on a prévu de décaisser,
  • la mise en place du financement de la balance clients,
  • la planification de la cession de certains actifs ou de l’abandon de certaines activités consommatrices de cash.

Dans la pratique, l’optimisation du BFR va se traduire par une somme d’actions responsabilisantes à tous les niveaux de l’entreprise. Toutes ces actions ont en commun d’imposer une discipline nouvelle.

Le respect dans la durée de cette discipline devra être encouragé par la direction générale. De plus les négligences répétées sur ces sujets devront être sanctionnées. Souvent d’ailleurs ce changement de culture est l’occasion de révéler des talents cachés chez certains collaborateurs. Même dans les entreprises sous contrainte de cash, beaucoup de gens ont envie de se battre, de sauver leur emploi, de montrer ce qu’ils savent faire. Très peu baissent les bras. On le constate souvent et c’est d’ailleurs une des bonnes surprises pour le chef d’entreprise qui rentre dans le processus de mise en place de la « culture cash ». Il n’y a pas que des freins. S’il observe et écoute autour de lui il va trouver plein d’alliés. Souvent au niveau N-1 ou N-2.

 

A titre d’exemples :

Dans une entreprise qui a tendance à recommander des pièces que l’on ne trouve pas dans l’atelier ou le magasin, un objectif prioritaire peut consister à ranger le magasin, à sortir les stocks morts, à isoler les stocks à faible rotation et à réduire ainsi les écarts d’inventaire. C’est concret et tout le monde peut le comprendre.

Dans une entreprise de distribution qui a vu filer sa DSO (Days of Sales Out standing), on peut par exemple essayer avec le service informatique de classer la balance âgée par commercial et ensuite par clients dans l’ordre des visites des commerciaux pour leur faciliter la tâche. C’est concret et la contribution de chacun au processus de recouvrement, jour après jour, est plus facile à suivre.

Dans un spin off, on récupère souvent les comptables d’exploitation mais tout ce qui concerne les salaires et charges, le suivi des frais généraux ou de la trésorerie, dépendant généralement des fonctions centralisées au niveau du siège, est inexistant. Créer ces fonctions dans des délais très courts, spécialiser un ou deux collaborateurs sur ces aspects en faisant les choix de systèmes appropriés est la priorité. Cela évite que tout le monde soit absorbé par la nouveauté et une distraction sur l’essentiel : le cash et marges.

Dans les entreprises industrielles, la plupart des indicateurs pertinents de suivi du cash existent déjà souvent dans les services Qualité. Il suffit parfois de les adapter, de faire les gens se rencontrer, de les faire se parler entre eux et de mettre en place des réunions hebdomadaires de coordination entre les services.

La culture cash, le suivi de la trésorerie et l’optimisation des flux sont toujours déclarés comme prioritaires par les managers concernés mais souvent la réalité est différente parce qu’elle est très contraignante. Elle demande en pratique une aptitude à la vision et au management transversal de l’entreprise. Le cash dans son ensemble, ce doit être à minima 30% du temps du directeur financier voire plus dans certaines entreprises du midcap sous LBO.

Le DAF se disperse trop souvent dans une multitude de projets. La première priorité du DAF dans une entreprise sous contrainte de ressources doit être la trésorerie. La seconde, qui vient juste après, c’est la comptabilité analytique et le contrôle de gestion (la maîtrise des marges). Il paraît évident qu’une fois que l’on s’est assuré que l’on peut payer des salaires des 3 prochains mois, la priorité qui vient à l’esprit c’est de vérifier que l’entreprise ne perd pas d’argent. La dégradation des marges est une des causes les plus répandues des problèmes de cash dans les entreprises. Et pourtant on oublie souvent de regarder dans cette direction.

90 % des entreprises qui souffrent de problèmes de cash souffrent également de ne pas disposer d’une comptabilité analytique qui soit :

  • fiable,
  • réconciliée avec la comptabilité générale,
  • sur une base mensuelle.

Mettre en place les fondamentaux d’une « culture cash » en 100 jours dans l’entreprise consiste en un véritable plan de sauvetage. Il s’agit non seulement de faire prendre conscience au chef d’entreprise des enjeux liés au cash (en lui faisant partager les résultats du diagnostic) mais surtout de relayer cette prise de conscience par des actions concrètes au quotidien et pas seulement dans les équipes de la direction financière. Une certaine discipline doit être imposée et contrôlée dans les autres services également : Achats, Logistique, Commercial, Production … par le plus haut niveau de l’entreprise, le chef d’entreprise lui-même.

 

 

Vous souhaitez en savoir plus sur la création de la culture CASH en 100 jours ? Vous souhaitez en savoir plus sur les missions de Direction Financière de Transition ?

flecheG Rendez-vous sur le site www.objectif-managementdetransition.com