5 raisons pour ne pas avoir recours aux conseils extérieurs

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5 raisons pour ne pas avoir recours aux managers de transition …

Le recours aux conseils extérieurs pour la gestion de crise est une très mauvaise chose en raison ?

  1. De leur coût
  2. Des conflits potentiels avec le management
  3. De la déresponsabilisation des personnes en interne
  4. De la perte de confidentialité
  5. De leur « fausse » indépendance (ils ont toujours un agenda caché!)

Commentaire:

Le coût est un sujet même si de mémoire en 10 ans je n’ai jamais parlé d’argent avec mes clients. Le coût fait partie de la thérapie. Tout travail mérite salaire. De plus, souvent le coût n’est rien comparé au coût pour l’entreprise et pour l’actionnaire de ne rien faire (perte de son emploi, mauvaise presse, perte de son image sur le marché, dépôt de bilan, dilution ou perte de sa mise de départ, publicité négative, procédures judiciaires, etc.). Ce coût, étalé sur quelques semaines ou quelques mois, ne correspond à rien d’autre que ce que l’entreprise a pensé à un moment pouvoir économiser en ne structurant pas correctement ses opérations ou sa direction financière (compétences, expérience, quantité et qualité du personnel, investissement dans les outils de reporting, les logiciels, la formation + le coût du management de l’ensemble des fonctions support). Je ne m’apitoierai jamais. Le dirigeant a pensé que cela pourrait passer sans avoir à investir à la comptabilité, au contrôle de gestion ou dans le cash management. Il a joué et il a perdu. Tant pis pour lui. Et tant pis pour l’actionnaire s’il l’a laissé faire sans s’en mêler. Avec le recul, l’analyse faite après 2010 par plusieurs directeurs de participations de fonds d’investissements très connus de la place ayant connu des difficultés dans leurs portefeuilles est la suivante :

  • Nous n’avions pas le bon dirigeant ; c’est 50 % des causes des difficultés que nous avons rencontré.
  • Nous n’avons pas été bons ; nous nous sommes laissés endormir (voire berner) par le dirigeant ; nous avons réagi trop tard ; c’est l’autre 50 % des causes de nos difficultés.

50/50 balle au centre, comme on dit ! A bon entendeur salut !

Le coût n’est donc jamais le vrai sujet ! C’est le motif évoqué par le dirigeant pour ne pas faire. Mais en fait c’est « une barbe ». Les risques sont nombreux avec les consultants …d’où la nécessité de bien les choisir. Et une fois qu’ils ont démarré leur mission, de bien suivre ce qu’ils font concrètement. D’où le besoin de définir précisément le cahier des charges et la gouvernance de la mission. Selon quel rythme se réunit-on avec eux ? Sur quel critère objectif pourra-t-on dire que la mission est réussie ? Quels sont nos voies de recours s’il y a un problème ? Pourra-t-on arrêter à tout moment ? A quel coût ? Selon quelles modalités ? Quel sera notre plan B si les consultants échouent ? Y-a-t-il un recours ? Une possibilité de sortie ?

Enfin nous n’insisterons jamais assez sur la confidentialité. Le nombre de fois où les consultants ont égaré leur ordinateur portable ou leur mallette avec des dossiers des clients (jamais perdus pour tout le monde !). Le nombre de fois où les consultants ont parlé fort dans le train de telle ou telle opération en citant le nom de l’entreprise et de ses dirigeants ; quand ce n’est pas au restaurant à 200 mètres de l’usine que l’on est en train de fermer. La confidentialité ne se décrète pas. Signer un NDA n’est pas suffisant car dans la pratique c’est inopérant.  L’entreprise doit exiger du cabinet de conseil qu’il s’engage et décrive précisément les mesures mises en place concrètement par lui pour garantir cette « confidentialité » ? Par des actes, pas seulement par des paroles. De plus la confidentialité c’est bien. La discrétion c’est mieux. Vérifiez bien que vos cabinets de conseil respectent tout à la fois des règles de confidentialité et de discrétion.

 

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