7 péchés capitaux de la gestion du CASH

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Les 7 péchés capitaux de la gestion du CASH !

 

Les 7 difficultés rencontrées le plus fréquemment dans les entreprises à propos du CASH et de la trésorerie opérationnelle

Ces 7 difficultés rencontrées le plus fréquemment sont autant de mauvaises pratiques à combattre ou à proscrire. Une personne seule (le directeur financier ou le contrôleur financier) ne suffit pas pour les résoudre. C’est toute l’entreprise qui doit se mobiliser. Du PDG au magasinier…
Ces difficultés sont classées dans l’ordre décroissant de leur fréquence (panel de plus de 400 missions effectuées dans les entreprises).

 

1/ Perte de contrôle / Absence de visibilité sur la trésorerie à court terme

Les indicateurs les plus fréquents sont les suivants :

  • absence de prévisions d’exploitation mensualisées,
  • défaut de contrôle des équipes commerciales,
  • carnet de commandes non formalisé, non documenté ou non exploitable par la direction financière,
  • absence de prévision de trésorerie,
  • absence de balance âgée pointée,
  • absence de circulation de la balance âgée dans l’entreprise,
  • absence de relation de la direction financière avec la direction commerciale (ou relation dégradée ou conflictuelle),
  • comptabilité en retard (manque de ressources ou systèmes d’information et de gestion défaillants),
  • absence d’autorité de la personne en charge de faire rentrer le cash,
  • responsabilité diffuse sur la rentrée du cash : tout le monde est un peu responsable mais personne ne l’est vraiment…

 

2/ Perte de contrôle (suite) / Entreprise qui ne sait pas ou plus si elle gagne ou si elle perd de l’argent et qui ne sait pas exactement où elle gagne et où elle perd de l’argent (les plus et les moins se compensent…jusqu’au jour où ils ne se compensent plus !)

Les indicateurs les plus fréquents sont les suivants :

  • comptabilité en retard (manque de ressources ou systèmes d’information et de gestion défaillants),
  • absence de comptabilité analytique détaillée réconciliée avec la comptabilité générale,
  • absence de contrôle de gestion ou manque de ressources pour analyser les marges,
  • absence de culture de reporting mensuel ou reporting mensuel n’intégrant pas d’indicateurs sur le cash ou sur les comptes de bilan,
  • foyers de pertes non identifiés (les + et les – se compensent).

 

3/ Très / Trop grande confiance du management dans son business plan (élevé quasiment au statut de « dogme »)

Les indicateurs les plus fréquents sont les suivants :

  • confiance absolue du dirigeant que demain sera meilleur (« Nous allons sortir par le haut… »,
  • pilotage par le rétroviseur (demain ne peut être qu’identique à hier voire meilleur),
  • absence de remise en cause (le comité de direction n’a aucun pouvoir ; le chef décide seul),
  • absence de veille sur les clients, les fournisseurs, les concurrents, le secteur, le marché,
  • direction financière mal positionnée dans l’entreprise (ne joue pas son rôle de contre-pouvoir – elle ne sert même pas d’amortisseur – c’est la chambre d’enregistrement des volontés du dirigeant),
  • forte rotation des équipes de direction financière,
  • absence de culture projet,
  • fonctionnement en silos, aucune approche transversale, organigrammes ayant la forme de râteaux…

 

 4/ Opérations de croissance externe / Acquisitions mal maîtrisées

Les indicateurs les plus fréquents sont les suivants :

  • acquisitions trop nombreuses (pas de politique sélective – jamais de remise en question – pas de bouclage à posteriori ni d’analyse du ROI- Return On Investment),
  • acquisitions en dehors du cœur de métier (diversifications) ou à l’international (ou les deux),
  • due diligences inexistantes ou trop légères,
  • arbitrages systématiquement effectués au profit de la croissance externe et au détriment de la croissance organique,
  • allocation des ressources (interne/externe) effectuée selon des critères non objectifs,
  • trop grand recours à des consultants externes ou trop grande autonomie laissée à des consultants externes,
  • trop grande liberté ou confiance laissée aux dirigeants des entreprises rachetées (pas de feuille de route claire).

 

5/ Investissements Long Terme /Moyen Terme financés par la trésorerie opérationnelle

Les indicateurs les plus fréquents sont les suivants :

  • faible niveau de l’endettement,
  • endettement trop élevé,
  • absence de mise en concurrence des banquiers,
  • relation avec les banquiers ou avec les actionnaires très dégradée (perte de confiance),
  • faible crédibilité de la production chiffrée,
  • besoins d’investissements mal anticipés, non chiffrés ou mal cadencés dans le temps (absence de suivi détaillé des Capex / absence de procédures d’engagement des dépenses d’investissements),
  • trop de projets financés en même temps (pas de politique de sélection des investissements),
  • forte rotation des équipes de direction financière.

 

6 / Saisonnalité des activités (ventes, achats et production) non maîtrisée

Les indicateurs les plus fréquents sont les suivants :

  • absence de prévisions d’exploitations mensualisées,
  • absence de carnets de commandes ou carnets de commandes non exploités par la direction financière,
  • équipes commerciales non contrôlées,
  • BFR non modélisé,
  • forte rotation des équipes de direction financière,
  • direction financière surchargée de travail, absence de recul, travail sur les détails au détriment de la compréhension des grands agrégats,
  • départ de personnes clés à la direction financière (celles qui détiennent la mémoire de la société et de ses chiffres ; notamment des cycles d’activités),
  • direction financière mal positionnée, incapable d’alerter,
  • historique des encaissements et des décaissements mal maîtrisés,
  • Capex non suivis dans les détails,
  • défaut de contrôle interne sur les stocks (entrepôts sales ou mal rangés, inventaires physiques bâclés, écarts significatifs entre l’inventaire physique et l’inventaire permanent, vols, disparitions non expliquées de matériels ou de marchandises, absence de sanctions sur les disparitions d’actifs, …).

 

7 / Effets pervers de certains financements qui donnent à un moment donné une impression de richesse (souvent à tort notamment dans les entreprises à forte saisonnalité)

Les indicateurs les plus fréquents sont les suivants :

  • saisonnalité des flux mal appréhendée – pas d’historique précis des flux d’encaissements ou de décaissements,
  • financements ou affacturage mal négociés, mal maîtrisés,
  • levée de fonds très importante (impression que l’on a du temps devant nous pour régler les problèmes),
  • trop forte confiance dans le cash pooling, les conventions de trésorerie intra-groupe ou le support du groupe (argent facile),
  • négligence dans le suivi comptable et l’apurement des transactions inter-compagnies,
  • absence de remise en question (la signature du groupe nous protège, jusqu’au jour où la signature du groupe ne nous protège plus car il la reprend…quand ce n’est pas le groupe lui-même qui traverse des difficultés…).

 

 

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