Autorité

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Autorité : concept réactionnaire ou révolutionnaire ?

Le mot « autorité » évoque pour beaucoup d’entre nous le souvenir du cortège des professeurs qui ont marqué notre jeunesse. Certains d’entre eux usaient ou abusaient des sanctions pour maintenir l’ordre au sein de la classe tandis que d’autres avaient l’art de se faire respecter sans renoncer à leur bienveillance, tout en maintenant un haut niveau d’exigence dans les études. Ces contrastes dans l’exercice de l’autorité se retrouvent chez les parents, les politiques, les religieux, les managers, les dirigeants, chez tous ceux à qui l’on reconnaît le droit d’user d’un pouvoir sur autrui en vue d’une fin déterminée.

Comment cette notion d’autorité peut-elle couvrir des réalités si différentes ?

D’emblée, il faut renoncer à assimiler « autorité » et « violence ».  L’autorité contraint certes, mais toute obligation ne relève pas de l’arbitraire de la violence, de la loi du plus fort, celle du bandit de grand chemin qui menace l’intégrité physique de sa victime. S’il peut exister de tels rapports dans la relation à l’autorité, ceux-ci sont la marque de dysfonctionnements du rapport d’autorité, non la marque de son efficacité. Aussi faut-il absolument éliminer toute forme de violence au sein de l’entreprise, qu’elle soit physique, morale ou psychologique. Car la violence est un ordre qui ne permet à l’autorité ni de se construire ni de durer.

Dès lors, sur quels fondements l’autorité doit-elle reposer pour constituer un levier efficace d’organisation dans l’entreprise et surtout pour être source d’une dynamique positive, tant pour les dirigeants et managers que pour l’ensemble des employés ?

L’organisation repose en premier lieu sur la légalité. L’autorité publique, par exemple, repose sur la loi ; sa transgression implique une sanction objective préétablie à laquelle tous sont également soumis. Le poids de la sanction est proportionnel au tort que celui qui néglige l’autorité inflige au bien commun. De ce point de vue, ce qui distingue les régimes politiques, c’est d’une part le nombre de citoyens qui sont « au-dessus des lois », et d’autre part le degré de participation et d’assentiment donné par chacun à la loi. On parlera de régime autoritaire si le consentement est faible, de démocratie si chacun a pu participer à l’élaboration de la loi.

Ce rapport légal à l’autorité est aussi le socle de la vie en entreprise, mais il ne suffit pas à humaniser les relations entre les employés, les managers et les dirigeants. Il faut dépasser le seul niveau légal de l’autorité pour la fonder aussi sur la légitimité de celui qui la possède et qui en use. La soumission à l’autorité peut alors devenir autre chose qu’un simple rapport à un système de sanctions. Lorsque le supérieur est légitime, qu’il peut par son intégrité, sa bienveillance et son expérience solide faire grandir professionnellement ceux qui lui obéissent, l’obéissance peut devenir un acte libre et consenti. Le « manager intègre » a le souci de faire grandir professionnellement les membres de son équipe, d’humaniser le milieu de l’entreprise, non en renonçant aux relations d’autorité mais au contraire en les enrichissant. Le manager n’est-il pas celui qui, s’interdisant toute forme de violence, nourrit son autorité par une confiance en soi reposant sur une grande cohérence personnelle, capable lui-même d’obéissance, soucieux d’ouvrir à son subordonné des voies non tracées à l’avance vers l’autonomie, et ne recourant au pouvoir que lui donne la loi ou la règle que lorsque la nécessité l’impose ?

Si l’exemplarité et l’éthique managériales sont des conditions nécessaires au bon déploiement de l’autorité, on peut aller un peu plus loin dans la réflexion en tirant enseignement de la tradition des auspices dans la Rome antique : le Sénat apportait son conseil aux décisions politiques en appuyant ses jugements sur les auspices, c’est-à-dire l’avis des dieux, dont l’autorité était reconnue par l’ensemble des institutions. Cette religion antique dont le culte avait pour seule finalité le bien commun au sein de la Cité, incarnait une autorité transcendante à laquelle l’ensemble des citoyens se référait. L’efficacité de ce modèle ne reposait pas d’abord sur les processus divinatoires mais sur la sacralisation d’une autorité à laquelle tous accordaient une égale importance.

Quel enseignement peut-on tirer de cet exemple historique pour approfondir notre conception de l’autorité au sein de l’entreprise ?

Ultimement, l’autorité aboutie repose sur un énoncé transcendant : dans l’entreprise, cet énoncé est la vision. Etablie par les dirigeants qui s’engagent avec conviction à son service, relayée par des managers qui y adhèrent vraiment et se donnent pour mission de la transmettre à tous, la vision conçue comme le bien commun de l’entreprise réalise l’unité. La vision est à la fois le fondement, le projet et la finalité de l’autorité, qui contribue à faire grandir professionnellement chaque homme qui la sert.

Les dirigeants ont donc une grande responsabilité à rendre possible l’autorité des managers ; ils doivent :

  • énonçer clairement la transcendance, c’est-à-dire la vision qu’ils ont pour l’entreprise,
  • montrer l’exemple par leur propre façon de penser, de parler et d’agir,
  • organiser la formation de  leurs managers à cette conception morale de l’autorité.

Guy Ferré

Président – M&I Consulting Group